L’Instituut Voor Kredietmanagement (IVKM) a mené à bien son premier salon Credit Expo. Une initiative louable, bien organisée, dont les nombreux stands ont suscité un grand intérêt.
J’en ressors pourtant avec des sentiments mitigés : après un quart de siècle, le principal changement intervenu dans le monde du credit management semble se résumer à l’arrivée de l’ordinateur, et à présent de l’icloud. Comme si le credit management était synonyme de recouvrement de créances.
Ceci contraste fortement avec les conclusions publiées dans l’enquête Graydon-IVKM sur l’utilisation des données dans le cadre du credit management. De nombreux répondants s’attendent à de grands changements dans le contenu des tâches du credit management et observent une évolution fondamentale.
Et pourtant, le credit management reste essentiellement un îlot dans l’entreprise. Ses tâches se limitent à réduire les délais moyens de paiement (DSO en anglais) et de prévenir les risques. Certes, le credit manager actuel se réjouit de l’évolution en cours au niveau des données, mais il continue à les utiliser dans une optique défensive : réduire le plus possible les risques d’entreprise. Il pratique en somme le risk management. De vieilles idées simplement toilettées.
Équilibre entre l’intérêt financier et l’intérêt commercial
Le credit management devrait poursuivre bien d’autres objectifs que simplement prévenir des faillites. Tout son art consiste en premier lieu à garantir la poursuite des affaires le plus longtemps possible et même à les stimuler activement. Motiver chaque maillon du processus commercial à tendre vers des ventes rentables et récurrentes. Un art exercé tout à la fois préventivement et offensivement, donc dès la prospection commerciale.
Une approche entrepreneuriale performante consiste donc à trouver l’équilibre entre l’intérêt financier et l’intérêt commercial. Un bon credit manager doit en effet soutenir totalement aussi bien la gestion des débiteurs que les initiatives commerciales.
Le credit management produit une synergie
Le credit management doit en premier lieu assurer une parfaite synergie entre les exigences commerciales d’une entreprise et ses objectifs financiers. Le contrôleur des débiteurs, le credit controller ou le credit manager opère donc dans le prolongement des activités aussi bien du département commercial que du département financier. Il ne peut être dissocié d’aucun des deux. Nous nous plaçons ici au niveau de la stratégie de l’entreprise.
Le credit management s’apparente aujourd’hui à du risk management. Il doit évoluer vers l’opportunity management, c’est-à-dire participer activement à la recherche d’opportunités commerciales et rentables. L’opportunity manager recherchera donc les meilleures manières de faire des affaires. Une autre option ramènera la conduite d’affaires au choix de « faire des affaires ou de ne pas en faire ».
Il ne manque pas d’opportunités
Cette situation idéale est-elle possible ? Les intérêts sont-ils si opposés ? N’est-il pas vrai que si un credit manager pouvait indiquer au vendeur les clients ou même les prospects en grandes difficultés financières, chacun s’en porterait mieux ? Ou mieux encore : si le credit manager devenait un opportunity manager, il montrerait au vendeur la voie des clients sains offrant des perspectives de croissance. Malgré la crise, plus de 70 % des entreprises sont toujours très prospères. Pourquoi donc faudrait-il prospecter les mauvais clients ? Il ne manque pas d’opportunités.
Le vendeur ne ferait-il pas mieux d’investir son énergie de prospection auprès des clients qui sont en bonne santé financière ? Ne développerait-il pas ainsi un portefeuille de clients plus stable et donc plus rentable ? Le vendeur-prospecteur ne gagnerait-il pas de la sorte davantage de commissions, de rentrées sonnantes et trébuchantes ? Ce qui profiterait également à l’entreprise ? Où se situent donc les intérêts opposés ?
Une approche individuelle est nécessaire pour décider de cas concrets, mais manquera de force et de vision. Une approche individuelle est utile pour mettre en œuvre la politique générale, mais elle ne peut en aucun cas servir de base à son développement, car elle ne donne à aucun moment une image globale de la qualité du portefeuille de clients et de prospects. Les systèmes de scoring qualitatif et analytique sont essentiels à cet égard. Avec la masse de données actuelle, couplée à la puissance des instruments d’analyse, l’on peut développer des modèles de prédiction performants qui identifient les possibilités de croissance.
Source: Graydon Blog
