Rol en positie van de credit manager
Het Instituut voor Kredietmanagement (IvKM) houdt jaarlijks een ‘Dag van de credit manager’. Tijdens dit event wisselt een groep credit managers in een aantal workshops van gedachten over bepaalde aspecten van hun functie. Dit jaar stonden de rol en de positie van de credit manager centraal.
Als inleiding werd een aantal resultaten naar voren gebracht uit een onderzoek van Robert Half onder duizend finance directors en CFO’s in vijf Europese landen, aangevuld met een aantal diepte-interviews. Deze studie ging meer algemeen over de rol van de financiële functie in de onderneming. De kernconclusie: finance wordt meer en meer een volwaardige businesspartner. Een statement waarin de credit managers zich ongetwijfeld kunnen vinden.
Finance wordt businesspartner
Een eerste vaststelling is dat de geïsoleerde positie van finance waarbij de taak hoofdzakelijk administratief, en zelfs bureaucratisch was, voorbij is. De situatie dat finance zich beperkt tot het voeren van de boekhouding om aan de wettelijke verplichtingen te voldoen, behoort tot het verleden. Voor België wordt vastgesteld dat 62% van de respondenten ernaar streeft sterkere relaties te leggen tussen finance en de andere functies in de onderneming. Finance wordt dus een ‘businesspartner’.
Een andere interessante evolutie komt uit de vraag of bepaalde ‘businesstaken’ vandaag niet al in belangrijke mate door finance worden vervuld. Het gaat daarbij om opdrachten zoals het evalueren van strategische keuzes, het kaderen van belangrijke beslissingen binnen een ruimere economische context en de ontwikkeling van de strategie. Voor België wordt het belangrijke aandeel van finance hierin door zowat een derde van de respondenten bevestigd. Voor de totale Europese steekproef ligt dat wat hoger, hoewel het toch nog nergens boven de helft uitkomt. We zijn er dus nog niet, maar bij een aanzienlijk deel van de ondernemingen is het concept van businesspartnership intussen doorgedrongen. Als we dit vergelijken met de conclusies uit de workshops met de credit managers, komen we in zekere mate tot gelijklopende bevindingen.
Ruimer takenpakket voor credit managers
Op de vraag naar de belangrijkste taken van de credit manager kwamen in eerste instantie de traditionele en voorspelbare operationele taken naar voren. Dat omvat om te beginnen het preventieve luik dat onder risk assessment valt. Dit is zowel intern, dus door de eigen analyse van klanten, als extern, via samenwerking met en ondersteuning door kredietverzekeraars en leveranciers van handelsinformatie. Het omvat derhalve de analyse en het beheer van het krediet en de permanente monitoring ervan.
Ook het curatieve heeft zijn evidente rol: opvolgen van betalingsgedragingen en cash collection behoren tot het normale takenpakket van de credit manager. Ook de organisatie van het credit management behoort tot de rol van de credit manager, uiteraard aangevuld met rapportering.
Interessant is wel dat we ook hier vaststelden dat de rol van credit management ruimer geworden is dan de operationele taken. Tot op zeker hoogte gaat het om een wat aangepaste of uitgebreide formulering van de traditionele taken. Dan spreken we bijvoorbeeld over het beheer van de cashflow. Daarnaast wordt ook gewezen op het belang van de communicatie met andere departementen. Hierbij wordt veel aandacht besteed aan het verduidelijken en expliciteren van de impact van credit management op de winstgevendheid van de onderneming.
En helemaal in lijn met partnership wordt de rol van credit management omschreven als sales bevorderend. Dus in samenwerking met de verkoopploeg zoeken naar oplossingen om klanten die op het eerste gezicht niet – of niet meer – in aanmerking komen voor het toekennen van klantenkrediet, toch als klant te kunnen behouden.
Welke taken vragen de meeste aandacht?
Aansluitend bij de vraag naar de rol en taken van credit management werd ook gepolst naar de aspecten die het meeste aandacht en tijd vragen van de credit manager. Deze kunnen in drie categorieën worden ingedeeld:
- Om te beginnen zijn er de algemene traditionele taken. De basistaken zoals de analyse van de klanten en prospects, en het bepalen van kredietlimieten blijven behoorlijk wat tijd en aandacht van de credit managers vragen. Hierbij werd ook vermeld dat wanneer men met kredietverzekering werkt, de analyse normaal gesproken minder tijd vraagt. Maar er zal wel extra tijd nodig zijn voor de contacten met de kredietverzekering. Daarnaast uiteraard collection en risk assessment.
- Een tweede groep gaat over de interne werking. Het belangrijkste punt hier is de communicatie met sales. Maar ook rapportering is belangrijk. Beide aspecten spelen tevens een extra belangrijke rol bij het blokkeren van leveringen. Het gaat dus om het aansturen van de rest van de organisatie met als hoofdbedoeling ook hier om de weg te vinden om geblokkeerde orders toch te kunnen laten doorgaan. Voor de credit manager gaat ook heel wat tijd en aandacht naar het leiden van zijn/haar team en coaching van de medewerkers.
- Een laatste groep omvat meer specifieke aspecten die slechts in een beperkt aantal organisaties voorkwamen, maar daarom niet minder belangrijk zijn. Dat gaat dan bijvoorbeeld over de integratie van nieuwe entiteiten bij een internationale groep die geregeld nieuwe acquisities doet. Maar ook het aanpassen van de processen en het inspelen op veranderingen is belangrijk. Waarbij ook de impact van of op ICT niet kan worden vergeten.
Effecten van de financiële crisis?
Een voor de hand liggende vraag is of er na/door de crisis iets veranderd is aan de functie-inhoud en de tijdsbesteding van de credit managers. Ook hier werd een aantal vrij voorspelbare elementen aangebracht. Het belang van credit management is toegenomen en het vak is verder geprofessionaliseerd. Vooral voor risk assessment is er meer aandacht en tijd; de zogenaamde ‘alertfunctie’ van credit management blijkt aan belang te winnen. De credit manager moet zowel individuele klanten als bepaalde regio’s of sectoren nauwgezet volgen om waar nodig te kunnen ingrijpen. En ook alle betrokkenen van de evoluties op de hoogte te houden om tijdig naar gepaste oplossingen op zoek te kunnen gaan. De meer centrale controle van credit management blijkt evenzeer aan impact te winnen. Er treedt ook een aanpassing van de organisatie op, bijvoorbeeld door de vermindering van de limieten toegestaan door de kredietverzekeraars. Die lijken niet voldoende snel de situatie op te volgen en hun voorwaarden aan te passen. ‘Ze hebben nog niets geleerd’, was een uitspraak die door een aantal van de aanwezigen werd onderschreven .
Daarnaast is er in organisatorisch opzicht wel degelijk een en ander veranderd. Zo zijn er – zij het niet bij alle ondernemingen – nieuwe of meer gespecialiseerde rollen gecreëerd en ontwikkeld: credit manager, credit analist, credit controller. Ten gevolge van de gepercipieerde toenemende risico’s en het extra belang dat aan beheer van working capital wordt gehecht, wordt er ook meer, betere en snellere rapportering vereist. De impact lijkt vooral sterk te zijn in die ondernemingen waar credit management nog minder aanwezig was. Ook voor de verdere toekomst worden nog bijkomende veranderingen verwacht in de functie van de credit manager. Deze liggen dan wel in lijn met wat uit de eerdere analyse gebleken was. Er wordt verwacht dat een verdere integratie van processen zal optreden, met de gepaste ondersteuning van ICT.
Ook een verdere centralisatie lijkt aan de orde. Dat gaat gepaard met een evolutie naar shared service centers. Over de tendens naar offshoring is er heel wat meer twijfel of die verder zal doorzetten, aangezien het succes ervan niet overal even duidelijk is. Dat deze veranderende rol aan zowel de credit managers als de complete organisatie bijkomende of aangepaste eisen stelt, is vrij evident.
Bron: Magazine De Credit Manager, jaargang 26 nummer 1
