Door werk fundamenteel opnieuw uit te vinden, wordt voorkomen dat de kloof met internationale bedrijven groter wordt.
Belgische leidinggevenden gaan anders om met de uitdagingen die de COVID-19 pandemie met zich meebrengt in vergelijking met hun collega’s in andere landen, zo blijkt uit het Deloitte rapport over Global Human Capital Trends voor 2021.
Terwijl hun internationale collega’s streven naar de uitbouw van een organisatiecultuur die groei, aanpassingsvermogen en veerkracht in de hand werkt, concentreren Belgische leidinggevenden zich op de invoering van nieuwe werkpraktijken, beleidsregels en incentives. De obstakels om hun werkresultaten te transformeren zijn een gebrek aan paraatheid (niet beschikken over de juiste vaardigheden, de juiste ervaring, de juiste cultuur) (41,60%) en een teveel aan concurrerende prioriteiten (36,8%).
Meer dan 3.600 leidinggevenden in 96 landen leverden een bijdrage aan Deloittes Global Human Capital Trends-rapport “The social enterprise in a world disrupted“, onder wie 309 respondenten in België die alle bedrijfssegmenten en sectoren vertegenwoordigden. In totaal waren 171 van de in België bevraagde deelnemers leidinggevenden (senior manager, directeur, vicepresident, C-suite, lid van de raad van bestuur).
Yves Van Durme, Global Human Capital Partner en medeauteur van HC Trends: “Ons rapport voor 2021 onderzoekt hoe organisaties en directies de lessen van deze pandemie kunnen benutten om hun activiteiten fundamenteel te herdenken. Ze moeten daarbij omschakelen van een focus op overleven naar een streven naar bloei. Als er één ding is dat de pandemie ons heeft geleerd, is het dat we veranderingen moeten doorvoeren en ons voorbereiden op het onverwachte. Het hertekenen van de werkplek is niet alleen essentieel in het licht van eventuele toekomstige gebeurtenissen, maar ook om het internationaal goed te doen.”
Paraat zijn voor het onbekende gaat hand in hand met de behoefte om het werk fundamenteel te herzien
In het rapport voor 2021 zei 16% van de Belgische leidinggevenden dat hun organisaties zich in de toekomst zouden focussen op onwaarschijnlijke gebeurtenissen met een grote impact, vergeleken met slechts 5% vóór de pandemie. 40% van de leidinggevenden zei dat hun organisaties van plan waren om zich te richten op meerdere scenario’s, een aanzienlijke stijging ten opzichte van de 24% vóór de pandemie. Maar nog steeds zegt bijna de helft van de Belgische leidinggevenden dat ze zich alleen richten op waarschijnlijke, stapsgewijze gebeurtenissen of dat ze geen specifieke strategie hebben om paraat te zijn met het oog op de toekomst (44%).
De COVID-19-pandemie en de daaruit resulterende disrupties hebben meer dan ooit onderstreept dat point-in-time aanpassingen van bedrijfsmodellen en –processen niet voldoende of realistisch zijn. In het voorbije decennium hebben organisaties te maken gekregen met aanzienlijke economische en sociale verstoringen. Ze waren daarbij geneigd om hun toevlucht te zoeken tot point-in-time antwoorden om te trachten competitief te blijven binnen een snel veranderend landschap. Belgische en internationale leidinggevenden erkennen dat het plannen van verwachte en stapsgewijs verlopende gebeurtenissen geen stevige grondslag vormt om goed te werken in tal van onbekende toekomstscenario’s. Als gevolg daarvan verschuiven ze hun aanpak in de zin van een betere paraatheid: van een focus op wat vertrouwd is naar het plannen van wat onbekend is.
Nathalie Vandaele, Deloitte Belgium Human Capital Lead: “Onze klanten vertellen ons dat ze dachten dat ze nog jaren hadden om hun verouderde ideeën te herzien en nieuwe normen voorop te stellen. Nu moesten ze plots veranderingen doorvoeren in luttele maanden tijd, weken en zelfs dagen. Als ze de concurrentie willen bijblijven op wereldniveau, dan moeten onze bedrijven nu die flexibiliteit integreren in de manier waarop ze zich klaarstomen voor de toekomst.”
Wat ook duidelijk werd in het licht van de pandemie, is dat organisaties hun werkzaamheden moeten hertekenen om zich voor te bereiden op het onverwachte. Ze moeten hun werknemers ondersteunen en hen in staat stellen om de uitdagingen die de disruptie met zich kan meebrengen, aan te pakken. Het voorbereiden van de werknemers op een onzekere toekomst, is gebaseerd op de integratie van het menselijke aspect in alles wat een organisatie doet. Een voorbeeld: een organisatie zou haar werknemers meer vrijheid kunnen geven om te kiezen hoe ze bedrijfskritieke problemen het best kunnen aanpakken. Tijdens de COVID-19-crisis hadden organisaties niet de tijd om functieprofielen te herschrijven of competentievereisten in kaart te brengen; ze waren verplicht om real-time beslissingen te nemen en werknemers in te zetten op plaatsen waar ze het meest nodig waren, of het nu ging om de productie van vaccins of mondmaskers, of om de verschuiving van verkoop met veel persoonlijke contacten naar virtuele verkoop. Organisaties die hun werknemers de middelen en de keuze boden om hun favoriete domeinen te verkennen, waren in staat om die omschakelingen sneller te voltrekken.
De hertekening van de werkzaamheden houdt meer in dan het automatiseren van taken en activiteiten. Het gaat erom het werk zodanig te configureren dat de organisatie haar voordeel kan doen met wat mensen en technologie kunnen verwezenlijken wanneer het werk is gecentreerd rond hun sterke punten. Een voorbeeld: de collaboratietools die werken op afstand en virtuele activiteiten mogelijk maakten tijdens COVID-19, zetten sommige organisaties er ook toe aan om na te denken over de manier waarop deze technologieën kunnen worden benut met het oog op een veel doelmatigere samenwerking over alle organisatorische en ecosysteem-begrenzingen heen. Farmaceutische organisaties maken gebruik van collaboratietechnologieën om real-time partnerships en gegevensuitwisseling mogelijk te maken. Dit verhoogt de snelheid en het niveau van het teamwork dat noodzakelijk is voor een snelle vooruitgang.
Belgische leidinggevenden zijn op de goede weg, want we zien een toename van 20% in hun focus op een hertekening van het werk in de komende één tot drie jaar, van 29% pre-COVID tot 49% in volle crisis. Maar ze blijven achterop bij hun internationale collega’s, waar we vaststellen dat 60% een verschuiving naar een hertekening van hun werkzaamheden overweegt.
Belgische bedrijven vertrouwen op traditionele praktijken en nemen hun toevlucht tot het aanpassen van beleidsregels en procedures
Deloitte’s survey toont aan dat er een sterke ongelijkheid is tussen hoe Belgische leidinggevenden stappen nemen om het werk te transformeren en prioriteiten stellen, tegenover hun collega’s in andere landen. Voor Belgische leidinggevenden is de belangrijkste stap voor een transformatie van het werk de invoering van nieuwe werkpraktijken, beleidsregels en incentives (38,96%), terwijl 44,91% van de leidinggevenden wereldwijd vindt dat het uitbouwen van een organisatiecultuur die groei, aanpassingsvermogen en veerkracht bevordert, essentieel is. “Belgische bedrijven ontberen de durf om fundamentele veranderingen door te voeren en hun werkzaamheden écht te hertekenen. In plaats daarvan vertrouwen ze op traditionele praktijken en nemen ze hun toevlucht tot het aanpassen van beleidsregels en procedures”, aldus Van Durme.
In lijn hiermee zien we ook dat Belgische respondenten vernieuwende initiatieven vermijden, zoals het stimuleren van de fusie tussen mensen en technologie. Slechts 8% van de leidinggevenden verklaarde dat ze zouden focussen op het uitbouwen van clusters van mensen en machines die samenwerken. Dit toont aan dat Belgische bedrijven wellicht nog niet klaar zijn om de paradox van een uitgesproken menselijke maar door technologie aangestuurde werkplek te overstijgen.
Focus op leiderschap, cultuur en een snelle besluitvorming om vooruitgang te boeken
Volgens Belgische leidinggevenden zijn de obstakels om het werk te transformeren het gebrek aan paraatheid (niet beschikken over de juiste vaardigheden, de juiste ervaring, de juiste cultuur) (41,60%) en een teveel aan concurrerende prioriteiten (36,8%). “Dit is niet verrassend omdat Belgische bedrijven zich nog niet richten op de juiste aspecten van de werktransformatie, zoals ‘het uitbouwen van een organisatiecultuur die groei, aanpassingsvermogen en veerkracht in de hand werkt’ en ‘het ontwikkelen van de capaciteiten van de werknemers via upskilling, reskilling en mobiliteit. Er zijn nog altijd veel opportuniteiten voor verandering in België,” verklaarde Van Durme.
Leiderschapsgedrag (49%) en cultuur (42%) werden door Belgische leidinggevenden geïdentificeerd als de twee belangrijkste factoren voor verandering om de visie van paraatheid met het oog op de toekomst binnen de organisatie te realiseren. Leiderschap wordt steeds belangrijker op alle niveaus van de organisatie en de volledige C-suite zou erbij moeten worden betrokken. De enquête bracht ook aan het licht dat de capaciteit om het werk te organiseren en te managen op een manier die een snelle besluitvorming in de hand werkt, een essentieel onderdeel vormt van de hertekening van het werk. 40% van de respondenten gaf aan dat het één van de belangrijkste factoren is om de organisatie door toekomstige disrupties te loodsen.
Gemengde kijk op de resultaten van werktransformatie
Er wordt verwacht dat een investering in werktransformatie een impact heeft op een brede waaier van domeinen. Voor Belgische leidinggevenden zijn de verbetering van de kwaliteit (36%) en de verbetering van de klantervaring (31%) de twee belangrijkste resultaten van initiatieven voor werktransformatie. Niet-leidinggevenden zijn het ermee eens dat een kwaliteitsverbetering het belangrijkste resultaat vormt (45%), maar dan volgen een toename van innovatie en een beter welzijn van de werknemers. “Leidinggevenden en niet-leidinggevenden hebben een andere kijk op de belangrijkste resultaten die kunnen worden behaald met een werktransformatie. Ze moeten op dezelfde golflengte zitten om te verzekeren dat hun organisatie kan bloeien,” besluit Van Durme.
Bron: Deloitte
